一、华为以客户为中心的价值创造管理体系
我们可以说，是因为华为有一套自成一体的管理体系，来保证战略及战略到执行的落地。这套管理体系我们管它叫以客户为中心的价值创造管理体系。我们来看看这个体系的框架图，简单总结起来，它是有三个闭环构成的，一个是从客户中来，到客户中去的闭环贯穿始终。这也是华为以客户为中心的价值观，在业务中的具体体现。第二个闭环就是从战略到价值创造，也就是从战略到执行的闭环，保证把要做的事做成闭环，随着业务的发展，这套体系本身也在与时俱进，能够做到有效支撑。这也就是我们常说的，要保证我们的能力配得上我们的野心。今天，我主要讲第三个闭环的运作机制，也就是质量与运营体系的运作机制。在讲解具体的运作机制前，还有几个背景内容需要交代一下。我们谈任何业务都离不开组织，那么华为管理体系的建设与维护，是哪个团队来负责？其实是一个叫质量运营部的部门来负责的。
说到这儿，我估计大家肯定有很多问题要问了，因为大部分公司都没有这个部门，先不急，我们先来看一个组织结构图，这个组织结构图有它鲜明的特色，矩阵化管理，产品线是端到端的负责又叫经营中心，职能部门为资源和能力负责，又叫能力中心。脖子上有三个组织，他们定位是业务支撑部门。支撑什么业务？支撑从产品线或者事业线的整体视角来看端到端的业务，而不是局部业务。怎么支撑？他是通过体系建设方法提供的专业化运作的方式来支撑。其实在公司内部，脖子上面这三个部门有一个简单的说辞，一个说是负责管理人的，一个是负责管钱的，一个是负责管事儿的。质量运营部就是那个负责管事儿的，说事儿可就太多了。除了人力资源和财经，其他的都可以定义为事儿的范围，他具体都管哪些事？
二、华为质量与运营部的职责示例
这里有一个职责的简单示例，为啥说是示例？因为各个产品线或者事业部的业务情况不同，其质量运营部所负责的职责稍有不同。另外，其实要管的事儿的范围非常广，而且他还是一个随着业务发展不断变化的。比如我2000年进公司的时候，压根还没有这个部门。后来公司全面推进IPD后，因为IPD的核心组成员中，有一个PQA的角色，需要把各个产品的PQA放在一起管理，就成立了质量部。之后，将负责项目管理的运营支撑部和质量部合并，改名为质量运营部了。再后来，成本部、流程部、IT管理部、变革管理部等部门也合并了进来，但名字始终没有改变。甚至华为进入消费领域后，把用户隐私与网络安全管理也放在质量运营部了。所以从质量运营部的发展历史看，有这么两个特点：第一，质量运营部并不是从一开始就确定好要做哪些事情，它的职责范围和公司规模，以及面临的挑战有关。第二，虽然叫质量运营部，但其实管理的内容特别多，涉及质量管理，成本管理，运营支撑管理，流程管理，IT管理等等。看似杂乱无章，其实有规律可循的。一般有这么几个特点的工作会被放进来：
1、需要建管理体系来做系统化的管理；
2、需要让业务人员按管理体系要求来做；
3、需要持续优化和维护管理体系。
从这里我们也能了解到质量运营部的职责是什么。这些事情在很多企业都是有人做的，唯一不同的可能就是没有统一放在一个部门进行管理，放在一起和不放在一起，各有利弊。但这属于集中力量办大事的原则，也是值得大家借鉴的。
那么问题来了，无论是质量管理，运营管理，成本管理或者是流程管理，都不是用很短的时间就可以讲清楚的。战略的本质是什么？是在有限资源下选择做什么和不做什么。今天将以点带面，深入透彻地从几个典型的场景进行讲解，先分享一下我是如何选择几个典型问题的。我在华为退休后，有一个以前的老同事来找我，这个同事是离开华为自己创业去了，所以他并不太清楚后来华为的管理体系是怎样的。他跟我说，客户总是抱怨他们产品质量不好，让我帮他看看，应该怎么改进。我去了之后干了两件事，一是把他们产品开发体系做了一个大致的诊断。二是对其中的关键角色进行了访谈。这样对于他们的主要问题，我基本上就心里有数了。然后我就去找他谈，我说我想听听你作为CEO你是什么感受，或者在管理上有什么困扰。他说的也是今天列出的三个问题，其实还有其他的没有列进来。
1、有流程没执行；
2、有战略没行动，有问题没反馈，有结论没结果；
3、有结果没评估，有差距没改进。
我们来看第一个有流程没执行，他说他们公司是有一套新发布的产品开发流程，虽然可能没那么完善，但如果真按照这个流程做，可能也不会有太大的问题。但现实是，业务一跑起来，大家就习惯性的按原先的流程走，怎么快怎么来，根本就不按照新的流程执行了，等到最后出问题的时候就傻眼了。
第二个问题，每年年初他都会提出一个目标，大家也是摩拳擦掌，发誓一定要达成，可是做着做着就被业务牵着鼻子走了。最后年底一盘点，还有好多没完成，特别是那些可能对今年没有效果，但严重影响未来发展的事儿就被耽搁了，这就感觉非常被动了。还有我们几个高管在一起开会，也会讨论很多事情，布置下去后，负责人有时候也没有反馈。突然我哪天想起来问一下，他说有什么什么困难。后来因为忙，然后就放下了，有些事儿其实是很小的事，如果和他说一下，打个电话可能就解决了，但下面不说，最终导致这事儿也没做成。
第三个问题是公司这几年确实发展也挺快，效益也比较好，领导层也想多激励销售。激励方法非常明确，销售额只要能达成目标，就能拿多少奖金，直接就计算出来了。大家也都憋着劲儿干，想多拿奖金，但如果真的没有达成目标，奖金少了，或者没有，他们也服气。可是研发这块儿就比较麻烦，好像做了很多产品，每一个都挺累的，也都有成功的和失败的产品。最后一到分奖金的时候，你的项目做的好，做的很辛苦，经常加班，我们也没有一套科学的办法评估，所以没办法做区分，最后就变成了大锅饭，导致研发部门的激励没办法做到位。
三、分场景阐述华为的质量运营体系是如何运作的？
今天，我主要根据这三个问题，选取三个场景来具体分享华为是怎么处理的，以及它的运作机制是怎样的。
（一）有流程但没有得到有效执行怎么办？
１、过程决定结果，流程执行要僵化
我们先来看看，有流程但没有执行效果怎么办。IPD变革带给华为的重要改变之一，就是从偶然成功转变为构建可重复持续，稳定高质量的管理体系。说白了就是这套管理体系是可以保证重复成功的，你按照流程要求做就行。这张PPT是执行IPD流程项目的管理里程碑。当然了，我今天不是来讲流程，我想和大家分享这背后隐藏着的三个理念：
第一个理念，过程决定结果，流程要被僵化的执行。华为从事的行业是通信行业，做出的产品是大型、复杂的系统，需要多人多领域共同协助完成，这样就导致产品从开发到上市，要经历至少一年以上的时间，有时候甚至要经历两到三年。产品原型不是一下子就出来了。管理好前期的设计质量、产品成本以及研发进度等就非常重要了。在引入IPD的同时，同类软件开发部也正在引入CMM模型，它是一个软件开发的瀑布模型。大家知道软件这东西摸不着，开发语言还不是现在的面向对象所见即所得的开发工具，怎么来保证软件开发过程质量是CMM这个模型要解决的问题。而他秉承的理念就是过程质量保证结果质量，而且最牛的是，这一条是公理。我们小时候数学里讲过公理，不用证明，你只能接受不能反驳。其实这一理念和IPD的结构化流程里面讲的是一致的，所以IPD和CMM流程都是通过在活动中增加质量保障活动来确保每一个交付件达成质量要求的，只有过程中的每一个交付件质量都好了，那么可以默认最终的产品结果质量也会是好的。你看流程设计的是相当完美，但怎么保证开发人员按照流程执行呢？
CMM模型中设定通过缺陷管理，能力基线，审核的方法，让大家按照流程来执行。我举个例子，看看QA当时是怎么工作的。先说一个概念，什么叫能力基线？我们假定软件开发人员的开发能力是符合正态分布的，与质量控制略有不同，能力基线稍微复杂一些。根据历史项目，我们用统计学的方法求出平均值和上下限，然后用这个数值来控制后续对项目开发过程中设计和编程的质量。比如说某个软件开发人员完成了一个产品的设计文档，根据流程要求，他要完成同行评审后，才可以归档。同行评审发现的问题数就是要接受这个能力基线控制的。如果你在上下限之间接近均值，那可能就被认为是一个正常的结果，可以归档，进入下一个活动中。如果超出上下限的话，对不起，就要做根因分析，如果高出上限，你就要说明是设计文档做的得特别差。还是参加评审的专家太牛了，设计文档太差的话就得重写，然后再重新评审。如果是特别多牛人参加了评审，那就改正问题以后归档。QA就是这样一个活动一个活动来保证开发人员是按照流程执行的。有人看着和没人看，那肯定不一样。所以，那时候软件的过程管理质量就非常好。回头我再来说说IPD的推行。IPD在IBM顾问帮助下，通过试点验证流程的有效性。其中每个试点项目其实都配经验丰富的引导员作为教练的角色，帮助团队理解流程要求，执行流程。事实证明效果也非常好。从这两个变革的过程，我们发现，在流程推行的过程中都有一个角色在项目中看护流程被执行。从2002年开始，公司要求全面推行IPD，也就是所有产品的开发都要按照IPD流程执行。从那时候起，所有的QA都要承担流程推行的责任，PQA也代替掉IPD引导员作为教练、推行者、监控者以及质量保证者在流程中发挥重要作用。当然，推行的前期肯定不是一帆风顺的。但是在老板先僵化再优化的要求下，质量部为了将流程彻底推行，提出一个叫流程符合度的指标来考核，IPD达成推行的目的过程中，其实有非常多的冲突，但好在有老板的尚方宝剑，业务人员也都是敢怒不敢言，只能按流程执行。但后来发现，按这个流程执行后，不仅产品质量好了，跨部门领域的协同也更加顺畅了，就形成了正激励、正循环，慢慢的就不那么抵触了。再加上IPD流程，根据推行的情况也在不断优化，更加贴近业务要求。就这样经过几年，几代业务人员和质量人员的共同努力，就是生生的把IPD给推行成功了。什么时候我们才觉得IPD算是成功了呢？我记得应该大概在2010年左右。表现就是，虽然很多人还是抱怨IPD有问题，但只要一张嘴说的还是IPD的东西，甚至发现如果没有这个流程，就不知道咋干活了，也是在这个时候，消费者业务开始自主发展的通道，原先说IPD只适合大型产品，开发消费品产品，不知道是否适合，所以公司说消费者业务可以根据自己的实际业务模式来选择是否要执行IPD流程，但经过质量运营部，还有业务部门一起评估后发现IPD其实更加适合终端类产品。就毅然决然的把这个枷锁套在了自己的头上。当然，我们也根据业务特点，在质量标准等方面做了一些调整。从今天再往回看，这个决策是对的，所以这是我和大家分享的第一个理念。过程决定结果是公理，不需要证明。需要的是什么？需要僵化执行流程。僵化执行流程是要落到具体的项目中去。所以这个时候已经是人民的战争了。在这个过程中，就必须再人为的施加额外的利益，才能让理念变成行动，最后把行动变成习惯，习惯变成文化。这个人或者这个组织在华为就是质量运营部。
２、只有一个流程质量、成本等标准和要求嵌入到流程中去。
永远只有一个流程质量、成本等标准和要求嵌入到流程中去。这里有两个解读，第一个项目中的员工只要按照流程执行，就能满足各种要求。第二个凡是没有被纳入到流程中的要求，肯定不会被很好的执行。就算是老板的发文，我们全公司有十九万人，如果你没有嵌入到流程中去，也有很多人不看发文的，所以就没有人敢保证百分之百被执行。当然了，我们质量与运营部门是有责任推动，把每个项目执行做到流程中去的。我还是举个例子来说明。华为是一直致力于打造消费者喜爱和信赖的智能终端科技品牌。这里面关于信赖，领导们认为，我们不仅在消费者能看到的地方，让大家信任华为。在看不到的地方，我们是作为专家的，也要提前为消费者想到。其中分解出来的一个要求就是，为了保护消费者安全，我们必须用安全的材料，也就是不仅不能含不符合法律法规要求的有害物质，还要不能含有各个国家还没有规定，但事实有影响的六种有害物质，比如六价铬。消费者BG可持续发展委员会对这个作出了决议，并发出文件来。我为什么举这个例子，因为这个例子比较极端。但我相信主动去看这个文件的员工很少。就算是看了，也不会有人主动去执行，因为这事儿一看就不是一个部门能搞定的事儿。你首先得在设计上保证选择了环保的物料，还要在生产的过程不能引入含有有害物质的辅料，并且还能保证供应商提供的物料，每个批次都符合标准要求。那我们是怎么解决的？针对这个要求，环保部门做了三件事。
1、他在流程中增加了设计环节的环保要求，并且在IT上做出限制，只能选择属性为环保的物料；
2、是在来料管理中将来料和辅料的检验环节，都增加了有害物质抽测动作和检验标准；
3、是在IPD流程的技术评审环节，增加了环保工程师的评审点。做一个Double Check
这样在流程执行的过程中，既有标准要求，又有人检查，最终就能确保质量。Mate系列手机首次通过美国幼儿110环保认证。这是全球最高环保要求的认证体系。当然了，很多消费者肯定没看到这个新闻，也并不知道华为为了这个事情做出多少努力，就算是华为的很多员工，也并不知道。只有执行流程的人才会知道，我也只是因为参与了这个事情，所以才知道。所以我们说，有限只能有一个流程，无论有任何产品和管理上的要求，都必须要切入到流程中，才能保证最终得到很好的执行。
３、不断的复盘和总结，总结失败的教训，更要总结成功的实践，优化到流程中去，让管理体系持续改进。
第三个理念就是我们要不断的复盘和总结，总结失败的教训，更要总结成功的实践，优化到流程中去，让管理体系持续改进。这个复盘总结，有好多种。每个阶段点结束后都会做复盘。如果涉及到流程优化的，就会把需求提交流程部门，每年的变革规划时，也会统一收集和审视流程，优化需求。也有一些是事件驱动了。比如说有一些重大问题发生，对于流程和标准的重大缺失，就要立刻做调整。针对事件驱动导致的流程标准优化。我这里举一个例子。大概十多年前，数据显示，我们销售给斯里兰卡客户的一批终端产品，返修率特别高，考虑到这款产品卖的很好，也卖了很长时间，在其他国家和地区的质量表现都很好。研发部门就派人到现场去定位，定位后发现是因为斯里兰卡气候比较潮湿，再加上电路板，两条线腐蚀之后连在了一起，造成了短路而导致的返修。跟进分析之后，就有几个需要改进的点，我只说一点，其中一个就是标准中对于两条线之间距离要求不足，需要预留设计余量，标准部门立刻修改了标准，从原来的20钮，改为32钮。同时，为了做到防呆，把这一条规则写到了我们的硬件开发工具中，我们硬件设计端版的时候，有一个单独的硬件开发工具。当下一个项目的硬件工程师设计的电路图中，又有不符合这个要求的情况时，开发工具会自动报警。这就从源头上避免了同样的错误再次发生。当然，在华为不仅仅强调失败案例的复盘和总结，更强调成功案例的总结，我这里强调的是，一定要把优秀实践巩固下去。我再举个例子。荣耀，目前是华为的一个子品牌，但第一代荣耀手机并不是以品牌的形象出现的，而是一个系列。但产品一上市之后就发现好评如潮。当时卖了100万，大家知道100万对当时的华为来说，那是一个很多的数字，但现在肯定不行了。那我们就知道那一定是做对了什么事情，调查后发现，消费者认为，那款手机的续航时间特别长。这给管理团队很大的启发。经过了一段时间的研究，华为确定了三个方向，是可以把手机做成优势的，也是有华为特色的。一个是通讯信号，这是华为的看家本领，毫无疑问必须要做好，而且也是有信心可以做好的。第二个就是手机续航能力。继承荣耀一代的优秀基因到所有产品上。第三是图片处理及拍照相关功能做到业界最优。事实证明，华为手机朝这几个方向的发力，确实起到了很好的效果，也获得了消费者的认可。所以我们看就在一次不经意的成功中，华为总结出多少东西，我举这个例子就是为了提醒各位总结和复盘，不要仅仅只关注失败而去改进，更重要的是要总结成功的基因。那我来总结一下，有流程没有得到有效执行怎么办？第一个你要有一个强有力的推行团队来确保流程真正被执行，特别是在变革的初期，华为是质量部担起职责。第二个所有的要求都要最终归口到唯一的流程中来。第三个流程要不断的优化，记得不仅仅要总结失败教训，更要总结成功经验固化到流程来，这样的管理体系才是优秀DNA的结合，才能让整个公司的能力越来越强。
（以上内容摘自《华为质量运营管理》）
《华为管理手册——质量运营管理》
《华为质量运营管理》PPT
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