客户为什么选外部管理咨询？客户为什么选我们？我们凭什么？
这是T&D 行业咨询团队成员必须深入思考的问题，这让我们避免浮躁，避免透支信任，更好的潜心修行，为客户，为经营成果。
以下是咨询变革团队做变革咨询项目的几点看法与做法，分享给关心的客户与感兴趣的企业家朋友们。
慎选客户：委托方只有一个
很多朋友在问，老师你们公司有公司简介吗？你们公司有成功辅导案例介绍吗？
我通常回答说，我们还没有呢？为什么从业这么多年了，连个简介也搞不出来？！细想内心深处，还是源于我对这样商业模式不太认同，一则是目前市面上公司简介可以精美包装，辅导案例可以东拼西凑，改善业绩吹上天，过度夸大，不少所谓同行说大话，讲假话不脸红，讲真话才会。
二则不少企业通过简介，案例来刷选外部咨询机构，很容易陷入价格战；但我们知道，没有合适的利润，怎么能请到真正懂行且有干货的顾问与老师?
就如一合作伙伴提出的一个问题：管理咨询顾问，必须首先要解决个人的生计问题? 我认为这个问题很好，没有解决生计问题的顾问，怎么能在经验，判断，见解上保持独立的专业人格？
我们T&D 咨询事务所区别与一般管理咨询公司做法的是：没有去过现场，我们不提供项目计划书；没有与企业家（或主）面对面的几次深入2-4小时的谈过，我们不会承接深度的变革项目。
而以下三点是我们决定这是否启动一个变革项目的前提：
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老板感觉你的经营与管理是否存在问题？
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问题的性质有多严重？是否需要迫切解决？
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这些问题与老板你本人有关系吗？
其中第一，第二个问题，是一般正规的咨询公司都会问到的，问题在于很多时候是例行公事，没有连续追问；而第三个问题，是一般咨询公司不敢，也不愿问到的问题，比较尖锐，这对很多营收百亿，从草根创业一路走来，多年内部权威一言九鼎的老板来讲，在外人面前坦诚承认自己的不足不是一件容易的事，但为了咨询变革项目最终能否成功，避免无疾而终，一开始深层次需求与变革决心就必须不断深入沟通，逐步达成共识。
通常过了这“三问”，这个咨询变革项目在项目立项层面基本可以接纳了，剩下就是商业合同层面。其实，在商业合同确认之前，增加这“三问”，无疑会丢掉一些项目机会，但这也是甲乙双方加深了解的过程，这其是对双方都是负责的一种做法。
选择的决策出了问题，对于企业而言，咨询项目投资没有回报可能还是小钱，被一些咨询机构带进沟里产生的损失，甚至错过行业的机会窗口才是大钱；对于顾问而言，精力与时间是非常有限的，你接了这个项目，就没有更多时间与精力去服务更合适的项目了，如果项目最终输出没有给你给你的专业影响力加分，那对公司与个人专业品牌也是一种隐形的损失。
因此，慎选客户，委托方只有一个，看起来挑三拣四，有点自命清高，但本质上对从事管理变革咨询行业的道德良心与职业角色敬畏，同时要扫清了变革项目未来很多的地雷。
业绩为王：变革咨询项目没有带来公司
整体业绩改善30%的项目可以说是失败的项目
”没有结果，没有成果“，客户为什么愿意请你来？没有超过至少30%的改善业绩，客户如何认同你的专业价值？
在做“第四方”深度诊断时，对于诊断出来的结果，我们会安排1-2天的分层级交流，如果客户内部的体系具有自我恢复力，我们一般都不会建议客户专门请人做咨询顾问；如果客户内部经理人团队能自己搞定同比30%的业绩改进，我们也不建议额外花钱；
而对于管理现状，已经陷入“人-物-财“的”恶性循环时，这已经不是个别经理人的问题，而是公司整体体质，机制与系统出了问题，就必须借助外力来达成，遏制住恶性循环，并使之以策逐步走出“管理的泥沼”。
1. 质量改进与质量文化建设案例（质量改进与经营质量咨询系列）
图1：SZZJ质量改进项目
图2：SZZJ试点工厂关键质量指标对比
（项目周期27个月，案例来源于纺织全供应链咨询BU)
2. 安全绩效提升与安全文化改进项目案例（6个月,案例来源卫浴行业咨询BU）
图三：可记录工伤数量趋势图（案例来源于卫浴行业咨询BU）
ZHQC 客户背景：一卫浴行业客户，包含压铸，机加工，电镀等高温，剧毒，强酸强碱，金属风尘燃爆等多种危险源集中的工作场所
项目前：安全管理体系升版与安全文化建设项目之前，15-18年评价1xx起/年，每期工伤直接损失在3.x万/起；
项目后：可记录工伤件数每月约下降50%，工伤直接损失整体下降约70%
3. 运营效率提升咨询项目(12个月，数据来源：汽车供应链咨询项目BU)
DGJW 客户背景：一汽车供应链Tier-1电子配件供应商
项目前：2018年1-11月销售预测准确率为5x%，质量损失成本占营业额比重为x.04%，内外部损失金额约3xx多万RMB;
项目后：2019年1-11月销售预测准确率为8x.94%，质量损失成本占营业额比重为0.88%，内外部损失金额约8x万RMB;
得益于销售预测明显改进与质量损失下降，2019年度质量直通率达到9x.7%，响应客户的周期得到明显加速，库存周转率得到明显改进。
如何做到：
道法术器势一个都不能少
当下任何一间管理培训机构，咨询机构如果没有业绩亮出来，估计没人选；但问题的关键在于:
1. 绩效数据是一个什么样的数据？
是针对单一活动的一个过程指标，还是针对业务运营某一个模块的过程指标，比如：针对一次外部培训，是一个学员满意度指标还是培训有效达标率（收益与培训目标的达成）
我们知道，培训是根据需要而开展的，为了培训而培训，为了用完年度培训预算而培训，徒有其表，对于企业本身业务改进，收益几乎为零；绝大数的培训效果仅仅停留在个体层面，并没有有效的转化为业绩，这是一种很大的隐形浪费。
2. 业绩是一个什么样的业绩？
是单一项目的业绩，还是公司整体营收的业绩，这截然不同。比如：
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为了提高准时交付(OTD)的项目，是否增加了库存，降低了周转，或者影响了人均效率？......
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为了采购降本增效的项目是否增加了生产过程中的诸多质量隐患与隐形损失？......
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为了提升现场管理的精益现场项目，是否只是点状开花，而并非带来公司整体人均产值，人均效率的提升？......
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或者项目一撤，管理绩效基本就回到从前，甚至变本加厉的恶化？......
而我们追求的，是一家公司整体的，长远的利益，而非点状，局部，仅非利于当下，甚至牺牲未来的收益，比如：通过大量外部引进职业经理人可能会快速提升业绩，而非采取内部培养与适度外部引进保持良性平衡的策略
而要做到这一点，顾问手里没有点干货与项目变革影响力，深度变革项目是不可能成功交付的。基于此：
1. 咨询课程与变革顾问要精选，拒绝外包
目前管理咨询这个行业，泥沙俱下，蛇有蛇道，猫有猫路；而T&D管理咨询从一开始创业之始，就不认可忽悠客户，假大空，华而不实的包装，为了控制项目自身盈利而选择低价低质顾问的过度商业化做法，或者一个业务老手打单，资深项目经理负责，几个职场小白在甲方天天搞所谓调研，制造图标与PPT的“包工头”做法......
因为这样的咨询成果经不起市场与实践的检验，客户只可能给你第一次机会。
T&D团队的顾问要么是项目合伙人，要么是事业合伙人，首先是咨询价值观必须保持高度一致，这是合作共事的前提；不能拿着客户的钱，没有产生真正的价值，甚至背后诋毁客户，这几年有几个专业还不错但服务客户的价值观出了问题，最终不得不中断合作。
2. 要形成咨询机构自身的项目方法论，典型的行业问题解决之道
管理咨询之所以存在，无非在于你在最佳管理实践上你拥有的比客户多，你的解决方案能让客户经理人团队更快摆脱问题，更好的持续盈利。
2.1 对于集团化，多工厂，多地域，营收在50亿人命币以上的规模企业，以点带面的策略值得推荐，而我们实践的“堵-疏-植-拓”的项目推进四步法是可行且行之有效的方法；
2.2 对于营收规模在5-10亿左右的企业，针对关键干部的一对一能力“盯管跟” 很关键，应用项目变革雷达不断扫描关键的“人”与“事”，促使核心团队转变是关键。
2.3 对于“人的问题”，如何找到符合人性趋利避害，激发潜力与活力的绩效激励机制与用人机制是关键，而T&D 咨询团队提出的组织活力PRE模型行之有效。
2.4 对于如何有效解决“事的问题”，T&D 咨询团队提炼出来的经营质量屋模型可结构化把组织从战略到执行，打通预防与改进任督二脉，构建组织运营“5线条”的流程化组织架构，涵盖了企业头部的顶层设计（愿景，使命，价值观与战略路径），又提供了机体运行的“框架”，以及脚踏实地的把每一笔业务快速交付，一次做对。
2.5 如何“断事用人”，很考验决策者与中高层经理人的领导力。“四力模型”可以定性或定量评价一个高阶主管的领导力，而不是泛泛而谈。
2.6 对于组织执行力的问题，“执行力三问”，可以让经理人更清晰的把握执行力表象背后的逻辑。
2.7. 管理铁三角“制度，流程，机制”，可以协助经理人有效把握三者的区别与联系，融为一体去构建“不敢，不能，不愿”的运营三道防火墙。
而事有三种，质量有三层，分析问题的三条路径，过程三不等行业总结出来的普遍适用性管理原则+x(细分行业应用), 才能让客户经理人感觉“容易上手，管用好使”, 这是衡量归纳提炼出来的方法论的价值所在。
3. 向一切优秀的人与事，向各行各业优秀企业取经
快速学习能力，以及跨行业知识迁移能力是对变革咨询顾问的基本素质要求。要做到这一点，顾问唯有不断的学习，向内反省自察，向外不断请教，取经，切磋，调研，学习，才能保持职业洞察力与专业锐力。
3.1书要读杂
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来自学术界的德鲁克的管理实践，迈克尔波特的战略理论，克劳特的定位，拉姆查兰的领导力......
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来自于企业界的斯隆实践，稻盛活法干法，丰田家族，任老的企业内部讲话......
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来源于戴明四日谈，朱兰三部曲，克劳士比四项基本原则的质量大师......
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来源于MBB的最佳咨询模型与主张，以及大野耐一的现场，新乡重夫谈TPS, 今井正明的改善论，高德拉特的ToC......
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以及从泰勒工学演变而来的工业工程，与在通用，摩托成名的6sigma 等
是T&D 变革咨询顾问的必读书单，博采众长，触类旁通，才能为我所用。
3.2 事要做专
“读进去，走出来”，是T&D 咨询团队的学习观；“读进去，走不出来”，是书呆子型，只会夸夸其谈，对于变革咨询项目用处不大。
T&D 咨询团队定义一个成功的变革咨询项目如下：
一个成功的变革咨询项目=深度的管理诊断（第四方深度诊断）+行之有效的解决方案（方向+思路+目标+路径+检查表）+能促使组织变革发生化学反应的顾问团队（变革影响力）+落地（可执行）+结果(效果)+成果（公司整体业绩）
做深度，做重事，出细活，给客户短期一业绩改进，中期一人才梯队，远期一套可以持续迭代的管理体系是一个变革咨询项目的承诺。
最后
客户利益至上：签订合同，就忘记合同人天
管理咨询，就如同医生一样，是良心活，要有职业底线，要心存敬畏。有些时候，变革顾问可能冒犯“龙鳞”，说一些老板不爱听，不愿意听的话，这很忌讳，但处于职业操守，必须“敢讲，能讲，会讲”。
因为，在公司整体利益面前，老板面子退后；在公司长远利益面前，短期利益退后；当然，作为变革咨询顾问，内部更要不断复盘，总结成败得失，敢于承认自己的不足。
企业转型升级变革，是一场马拉松，对于变革旅程中的阻力，障碍，决心动摇都是一路上遇到的常态，顾问对于付出的知识，精力与时间没有回报，不断的思考，焦虑与期待也是家常便饭。
签订合同，就忘记合同，是咨询合伙人聚在一起的经营价值观，为了项目整体成果，而不是为了仅仅合同的短期商业利益，尽力而为，尽全力而为；而非变相的互相指责，自认为顾问作为乙方，仅仅提供咨询方案，能不能落地，能不能开花结果，带来整体改变不是顾问的份内之事，这都是经验教训之谈，刻骨铭心。
聚焦民营企业的变革升级项目，精耕细作每一个细分行业，最终成为企业家经营管理的“影子伙伴”，随时需要，无缝沟通，一路信赖携手同行，是T&D变革顾问期待的春暖花开与理想之境。
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