2010年,华为销售额为1850亿元,其中国际市场占65%,净利润238亿元。当时,公司员工达11万人,公司处理合同达5万多个,290万个订单,大量的工作是手工处理,没有统一的流程支持,效率明显降低,因此公司决定进行流程再造。
一、华为的流程体系
从公司经营角度看,任何公司都有4件大事:一是产品研发和生产;二是市场推广;三是销售;四是售后服务。
1、LTC流程架构:华为LTC 3.0:
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L1 – 流程大类;
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L2 – 流程组+能力组;
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L3 – 流程+能力;
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L4 – 子流程;
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L5 – 流程活动;
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L6 – 任务。
(1)潜在客户开发
潜在客户可以来自很多渠道,包括企业网站首页、贸易展会或传统的关系网。
建立一个网站,通过登陆页面将访问者转化为潜在客户,是客户旅程的一个至关重要的起点。
即使是在线下收集到的潜在客户,比如展会的参与者或引荐人,也可能会通过企业首页来研究你的品牌,所以必须根据他们的需求进行优化和调整。
社交媒体也已成为客户旅程中的重要组成部分,许多忠实客户会通过社交媒体表达他们的使用感受,这也可以带来潜在客户。
你需要确保使用的工具能与营销自动化系统无缝衔接,这也是LTC运营管理思想中,将各个流程集成的“一体化”思路。
并不是所有的潜在客户都会立刻购买你的产品。
事实上,从潜在客户首次与企业接触,到他们准备购买产品或服务,可能会经过很长一段时间。
(2)营销自动化
有了潜在客户,下一步应该怎么办呢?
你需要通过营销自动化系统进行潜在客户的培养。
经过优化后的营销自动化系统,可以实现让销售团队在正确的时间聚焦于最佳的机会,比如使用潜在客户评分等功能。
同时,销售团队应该在正确的时间将有效的信息传递给潜在客户,来帮助潜在客户实现他们的需求。
(3)销售管理
潜在客户、联系人档案、现存客户、机会和市场活动必须按照标准流程进行管理。
(4)配置报价
许多企业仍在用Excel管理价格表,这种方式很难即时进行更新和维护,也不容易分享和访问。
及时交付报价和发票,是报价到现金流程中的关键一步。
而基于云配置的价格报价CPQ系统,可以简化这个过程,确保企业在竞争中保持领先。
提供一致、准确的报价,让客户同时享受无缝的流程。
(5)订单执行
准确和及时地管理订单是成功的重要组成部分。
根据企业的需求,可以整合各种订单管理和执行应用程序,也可以集成企业现有的订单系统或ERP。
(6)客户服务
将业务开展变得更轻松,需要一个反应灵敏的客户服务团队,能够敏锐识别追加销售和交叉销售的机会。
这需要客户服务部门需要与客户经理密切合作,处理包括续订或订单取消的情况。
要实现这项内部合作,服务团队与销售团队必须共享相同的标准数据。
(7)收益管理
由于部门间沟通或企业流程的问题,导致很难向客户收取付款、提供发票。
将销售系统、ERP或计费系统集成,可以让财务团队更好地了解销售的产品和交付的服务。
当需要准备发票时,工作流可以触发通知,财务部门可以很容易地获取到原始报价。
二、管理线索
管理线索的模块包括收集和生成线索、验证和分发线索、跟踪和培育线索(见图5-6)。
收集和生成线索,就是通过市场活动、代理商提供、客户提供、员工发现等途径得来的销售线索,销售队伍进行统一收集和整理、汇总。
同时,我们也要意识到,发现线索就是要发现客户的痛点,没有痛点就没有业务,客户的问题就是推动项目前进的动力。销售人员经常使用的痛点分析引导分类表如下。
验证线索就是需要销售人员联系客户,通过拜访或者电话、邮件联系,直接验证这个项目的信息,确认项目需求真实存在,并且有预算。
线索经过验证以后,就进入分发线索环节,即把项目分配给相应的销售人员。项目的分配一般是参考区域和行业两个维度,优先分配给本区域内负责该行业的销售人员。
然后是跟踪和培育线索,这时就进入项目销售阶段,销售人员要跟踪该线索所对应的客户,通过拜访等工作开始建设客户关系,了解客户的实际需求以及“需求背后的需求”。
当我们了解了客户的需求,会发现客户不一定完全了解该项目涉及的技术和方案,这就需要销售人员有目的地引导客户接纳我们有优势的技术方案,同时,适当引导客户扩大项目合作范围,以备一个更为全面的方案,包括该项目的1期、2期、3期规划。1期规划先行,后面越做越全面。例如,2009年,华为做重庆某银行的数据存储项目,一开始客户只是规划了分行的数据存储,华为介入以后,就从技术角度提出全面方案,规划从县级到市级单位全部进行数据存储。这样一来,项目第一期先做市级单位,第二期做县级单位。
三、管理机会点
管理机会点包括验证机会点、标前引导、制定并提交标书、谈判和生成合同、管理决策链(见图5-7)。
验证机会点就是要对机会点进行综合评估,判断该机会是否有效,是否值得做,有多大的把握能把项目做成。这一步需要决策,要进行综合评估,需要整个销售项目团队以及相关的职能团队共同完成。
销售负责人评估客户关系、决策链,主导商务谈判,保证合同盈利。解决方案技术负责人分析客户需求,分析竞争情况,规划技术解决方案。交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总,提供给销售决策人,由销售决策人评估总体把握度以便决定该项目是否立项(见图5-8)。
标前引导的重点是提交解决方案,就是在客户发标书之前,以解决方案为核心对客户进行全方位引导,能够影响客户接受我们的方案,让客户将我们的优势写进标书。这样在评标的时候,我们的得分就高。同时,引导客户在标书里设置各种门槛,对竞争对手形成屏蔽,减少其得分项。
制定并提交标书环节的重点是保证答标的质量,按时保质完成。
这个环节需要销售团队领头,协调产品部、投标办等各个团队一起工作:销售团队负责落实各个产品的报价,产品部提供技术标部分的答标内容,交付部门负责项目实施的答标内容,投标办负责整合内容来制定标书。一般在投标要求时间前一两个月就开始启动制定标书,往往是投标前一天的深夜还在核对价格等细节,加班制作标书,所以要控制好时间,做好标书的质量控制,保证标书质量。
谈判与合同环节要评价合同质量。中标以后,在签订合同之前,还有一次机会判断合同是否应该签署,这又是一个决策评审点,由销售负责人牵头,联合技术负责人、交付负责人开会讨论,评估合同的盈利水平,工期是否可以保证,是否有成本增加的风险等。如果综合评估存在风险,则上报代表处进行审批,在本环节还是可以选择放弃,当然会付出一定的代价。
四、管理合同执行
这个阶段的主要工作就是管理合同的契约化履行(见图5-9)。
接受合同就到了交付部门,交付部门和销售部门确认了合同内容之后,进入交付阶段。
在合同交付阶段,客户的需求可能变化,接到客户的变更申请之后要启动变更的评审决策,由交付团队判断是否接受客户的变更要求。如果接受,则要通过谈判确定合同变更的条件。谈判工作由销售人员牵头,由技术人员评估变更方案在技术上是否可行,由交付人员评估项目施工的周期和成本,形成结论性方案,最终报代表处审核。
关闭和评价合同环节是管理合同的最后一步。
关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查,以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同,包括合同本身签订的质量与合同履行的质量,合同是否盈利,盈利水平如何,合同工期是否得到保证,合同验收是否顺利,其间客户是否要求整改,整改过几次等。这些评价最终整理归纳之后,公司会进一步改进流程,公司存档,以备后续需要。
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